所谓马太效应（Matthew Effect）就是强者愈强，弱者愈弱。这种现象在经济学，心理学等领域很容易理解，但有趣的是我们发现在公司管理领域也有这个现象。基于我们的调研发现，采购管理内资外资差距在逐渐缩小，销售管理甚至内资强于外资，生产和物流管理在精益制造的引领和推动下差距也不大。但是供应链计划管理（供应链管理的核心）在公司之间的差别却很大。
在外资公司中，专业全职和独立的供应链计划管理团队是理所当然的事情，但是在一些内资公司这个却是一件可遇不可求的事情。我们很多内资公司不认为需要成立独立的计划部门，计划人员基本汇报于执行部门，如生产计划向生产经理汇报，原料计划向采购经理汇报，补货计划向物流经理汇报。外资普遍认为执行必须与计划独立，要暴露问题，互相制衡，推动规范。而内资则认为计划执行一体化才能避免扯皮，提高效率。外资公司认为计划体系要层次清晰，复杂而系统化，比如还要在销售与供应计划之间增加需求预测职能，销售与制造的沟通属于非正式渠道。而内资公司在互联网思维推动下，认为要去中间化，甚至鼓励客户直接与生产采购沟通。在不同的理念下，供应链计划管理在不同公司呈现出完全不同的景象。但是如果说供应链计划管理在不同公司大相径庭的话，那其中的需求预测管理就可谓天壤之别了。
在需求预测方面不作为的公司，没有全职的人员管理需求，而是自下而上逐层提交汇总。分公司做预测的人也是兼职，每月最多花0.5~1天时间沟通编制一下。使用的工具就是EXCEL，也没有信息支撑，拍脑袋为主。总之，一切轻车就简，因为压根没当它是个事情。但是有些公司的做法就让你吓一跳，比如雅诗兰黛，阿迪达斯，华三通讯，联合利华，宝洁，拜尔斯道夫，高露洁，汉高等公司不仅设立了专职的需求预测管理团队，少则数人，多则80多人，还设立了需求预测经理，需求预测总监，在其国外总部甚至有需求预测副总裁的职位。中心通讯，百胜集团，雅诗兰黛，阿迪达斯，欧莱雅，汉高，青岛啤酒，达能公司，李锦记，华为等公司不仅有专职需求预测团队，还投入少则数百万，多则数千万实施一个需求预测管理系统。其中不少公司的需求预测人员至少都是助理经理级别，没有计划员这个级别。这是否就是马太效应在管理中的体现呢？
不知大家是否关注过，哪个类型的公司供应链管理是最强的。在微信圈中大家特别爱谈论“多品种，小批量”类型的公司，因为客观上复杂度高，有技术含量，所以各路专家群策群力献计献策，大家也潜意识认为他们的供应链管理一定是比较强的。其实供应链管理最强的根本不是这类公司，而是我们看似简单的快消公司。最重要的理由只有一个，他们的利润空间小，同质化竞争严重，品牌忠诚度低。无论外资还是内资，快消公司在供应链管理上远远走在前面，供应链强必定供应链计划强，供应链计划强，必定需求预测强。我们的快消，特别是外资是供应链管理最强的行业，也是需求预测管理最强的行业。当然其他行业也有一些优秀公司，哪怕利润率还很高，也居安思危，不敢懈怠。比如我们的华为，中兴等等。
我们广大的“多品种，小批量”公司（中国本土制造业的主力军）在经济周期出现转折后，将突然面临所谓的转型升级的挑战，但是因为管理层思维惯性太强，这个转型困难重重。